Gæði ákvarðana ráðast af gagnlegum umræðum - Pistlar frá Þekkingarmiðlun

Eftir Eyþór Eðvarðsson

Rannsóknir hafa leitt í ljós að munurinn á þeim sem taka góðar ákvarðanir og þeim sem taka lélegar ákvarðanir er sláandi. Þeir sem taka góðar ákvarðanir líta svo á að allar ákvarðanir séu ferli, og þeir beinlínis hanna og stjórna þeim sem slíkum. Þeir sem aftur á móti taka lélegar ákvarðanir halda sig við þá ímyndun sína að ákvarðanir séu atburðir sem aðeins þeir sjálfir geti stjórnað. Margir leiðtogar nálgast ákvörðunartöku þannig að ekki aðeins eru of fáir valkostir lagðir fram heldur eru þeir ekki skoðaðir nógu gaumgæfilega til að tryggja sem bestu ákvörðun.

Rannsóknir undanfarinna ára gefa sterklega til kynna að margir leiðtogar standa sig beinlínis illa þegar kemur að ákvörðunartöku. Ástæðan fyrir því er að þeir meðhöndla ákvörðunartöku sem stakan atburð eða einangrað val sem á sér stað á stakri stundu, hvort sem það er við skrifborðið, á fundi, eða meðan rýnt er í Excel-töflu. Samkvæmt þessu klassíska sjónarhorni ákvörðunartöku birtist í kollinum á leiðtoganum ákvörðun sem grundvallast á innsæi, rannsóknum og reynslu, eða blöndu af þessu þrennu. Ef málið varðar sem dæmi hvort eigi að taka vöru sem selst illa af markaði þá kæmist stjórnandinn að niðurstöðu með því að íhuga það með sjálfum sér, leita ráða, lesa skýrslur, hugleiða málið aðeins meira, og síðan segja „af" eða „á", áður en hann kæmi ákvörðuninni í framkvæmd. Með því að nálgast ákvörðunartöku á þennan hátt er litið framhjá stærri félagslegum og skipulagslegum aðstæðum, sem að lokum ráða árangri hverrar ákvörðunar.  

Staðreyndin er sú að ákvörðunartaka er ekki atburður heldur ferli sem þróast yfir tíma t.d. vikur, mánuði, eða jafnvel ár; ferli sem er þrungið valdatafli og pólitík og troðfullt persónulegum blæbrigðum og samskiptasögu. Um er að ræða ferli sem morar af umræðum og deilum, og sem krefst stuðnings á öllum stigum skipulagsheildarinnar þegar kemur að framkvæmd ákvarðana.

Ákvarðanir sem ferli: Umræður vs. sannfæra

Rannsókn David A. Garvin og Michael A. Roberto við Harvard háskólann sem þeir segja skilmerkilega frá í grein sinni í Harvard Business Review What You Don‘t Know About Making  Decisions sýnir tvær mismunandi nálganir við ákvörðunartöku.  Annars vegar umræðuleiðina (e. inquiry) sem byggir á uppbyggilegum gagnrýnum umræðum. Um er að ræða opið ferli sem er hannað til að geta af sér margfalda valkosti, hlúa að því að skiptast á hugmyndum, og leiða til lausnar sem er búið að rannsaka eða prófa. Því miður er þessi nálgun flestum okkur ekki eðlislæg. Í staðinn grípa hópar sem er falið að taka ákvörðun oft til annarrar nálgunar, sem lýsa má sem aðferð sem byggir á því að sannfæra (e. advocacy). Þessar tvær nálganir virðast keimlíkar á yfirborðinu: hópur fólks sem sekkur sér niður í umræður og skoðanaskipti og reynir að komast að niðurstöðu með því að styðjast við það sem hann telur að séu bestu upplýsingarnar. En þrátt fyrir að þessar tvær nálganir virðist líkar leiða þær af sér gífurlega ólíkar niðurstöður.

Sannfæringarleiðin (sem er verri aðferðin) innifelur að þátttakendur nálgast ákvörðunartökuna sem keppni, jafnvel þó að þeir keppist ekki endilega opinberlega eða meðvitað. Vel skilgreindir hópar með ákveðna hagsmuni - t.d. deildir sem keppast um aukið fjármagn - berjast fyrir málstað sínum. Þátttakendur eru kappsfullir varðandi þá lausn sem hugnast þeim og eru því fastir fyrir þegar ágreiningur kemur upp. Þessi eldmóður gerir þeim það nærri ómögulegt að vera hlutlausir og dregur úr hæfni þeirra að veita röksemdum hins aðilans athygli. Þátttakendur upplýsa oft ekki um allar staðreyndir málsins heldur styðja frekar eigin röksemdir og leyna mikilvægum upplýsingum sem samræmast ekki eigin markmiðum. Markmið þeirra er jú að leggja fram sannfærandi mál og sigra en ekki að ræða málin og finna bestu lausn. Ef ágreiningur kemur upp er hann oft önugur og jafnvel fjandsamlegur. Egóið og persónuleikar koma til skjalanna, og ágreiningurinn er yfirleitt leystur með ákveðni og oft brögð í tafli og unnið er á bak við tjöldin. Undirliggjandi hugmyndin er að úrvalslausn muni fæðast eftir baráttu milli líkra sjónarhorna. En þessi nálgun bælir að jafnaði nýsköpun og hvetur þátttakendur til að samþykkja ríkjandi sjónarhornið til að forðast frekari ágreining.

Umræðuleiðin vænleg til árangurs

Hópur sem leggur áherslu á umræðuleiðina á hinn bóginn veltir vandlega fyrir sér mismunandi valkostum og vinnur saman að því að finna bestu lausn. Þó að fólk hafi áfram hagsmuna að gæta er markmiðið ekki að sannfæra hópinn um að aðhyllast ákveðið sjónarhorn heldur frekar að komast að niðurstöðu um hver er besta leiðin. Fólk deilir upplýsingum, helst svolítið hráum, til að gera þátttakendum kleift að draga eigin ályktanir. Frekar en að bæla niður ágreining hvetur þessi nálgun til gagnrýnnar hugsunar. Þátttakendum líður vel með að bera fram aðrar mögulegar lausnir og spyrja erfiðra spurninga varðandi þá möguleika sem hafa þegar verið bornir fram.

Umræðuleiðin setur spurningamerki við allar tillögur og ályktanirnar sem þær byggja á þannig að skoðanaskiptin geta verið tilfinningarík, en þau eru þó sjaldnast persónuleg. Raunar eru skoðanaskiptin almennt heilbrigð þar sem ágreiningurinn varðar hugmyndir og túlkun, og hópmeðlimir leysa ágreining sín á milli með því að beita rökum. Undirliggjandi ályktun er að snilldarlausn muni koma í ljós eftir að hafa borið saman styrkleika mismunandi hugmynda frekar en eftir einvígi mismunandi skoðana. Þetta þýðir að þátttakendur þurfa að nálgast mál með opnum huga.

Umræðuleiðin leiðir að jafnaði af sér ákvarðanir af miklum gæðum sem flýta fyrir framkvæmd ákvarðana og innleiðingu.  Þess vegna þurfa leiðtogar sem vilja bæta hæfni skipulagsheildarinnar til að taka ákvarðanir að hafa aðeins eitt markmið að leiðarljósi: að komast eins fljótt og hægt er frá sannfæringaraðferðinni og yfir í alvöru umræður.